华为公司最近很受世人关注，2015年度实现全球销售收入608亿美元，而在近日，任正非的一次露面中直言，华为已经感觉到前途茫茫，找不到方向，困境的原因是华为及至世界通讯业界基础理论研究的匮乏。任正非也提及华为到现在成功只是专心做了一件事，就是科技创新。
  　农资生产企业与华为的区别在于行业不同，发展前提不同，个人认为再没有其它任何不同。而现在的农资生产企业中为何找不到一个标杆性的领航企业，值得业界人士深思。这里只以化肥生产企业实操为例，做一阐述。

  　一、基础理论研究在农资企业不够重视，或者科研院校的基础理论研究成果没得到充分利用。
　 作为农资企业来讲，其产业发展首当其冲的是合适的产品，而适应市场竞争的产品不是凭空而来的，要么是企业研究机构根据当前市场需求研发出的对路产品，要么是各科研院所理论人员的各项产品技术。据不完全调查，现在各科研院所的农资产品研发数量每年可超过1700款以上，能够与企业对接产生效益的只在百分之十不到，其余理论产品大多停留在实验室，更多的都没有示范试验，也有一部分理论产品被科研院所以三产的形式进行自我消化，办厂生产。
 　 农资企业自我产品研发，现在仅仅停留在少数大型企业之间，特别是少量大型私营企业之间。在农资行业里能够引领产品导向的也确实是那么几个公司了。而这些公司产品研发的速度也确实不快，几年来在新型肥料的研发上还是停留在产品从固态到液体，从缓控施到缓控失等的科学试验和理论矫正之中。产品的研发过程只是有意在配合国家关于水肥一体化和农药和肥料零增长的政策，说到底没有真正实现按照客户需求去主动研发产品。
　 二、销售以结果为导向，紧抓当前利润，不花大力气做市场布局。
 　 以肥料生产企业为例，全国大约有资质的化肥生产企业8000家左右，也正如华为任正非所言，企业站在一个超级领先的位置时，不管其产品如何适应市场，都会感觉到一丝茫然。而大多数的农资生产企业现在陷入了一种困境，不是由于产品导向正确与否产生的困境，而是由于销售导向出现问题产生的困境。很清楚，做企业就是在抓利润，抓利润就得做市场，而做市场的目的是实现销售。没有销售量的企业一定是没利润的。
 　 而现在农资生产企业所犯的错误之一便是去除市场布局的以销售结果为导向。错误之二便是去中间化的所谓渠道扁平化直销。
 　 没有比农资生产企业业务人员更为狼狈的销售员了。只要身在其中，给你的不管是工资还是奖金都是以销售结果为导向的，这在早期的农资销售来说是对的，可以快速提升企业产品销量，在现如今也一样起着决定性作用，但是大家，特别是企业老板们在隐约中已经看到了，业务人员并不属于企业的一部分，他的作用就如家里磨面的一头驴一样，完完全全的现金交易，他给你磨面，你给他吃草。直接反映到市场中会是这样的，业务人员专职销售或者兼职做一些其它品牌，不管用什么手段，销量上去了就达到了目的，这样直接危害的就是市场整体布局，没有布局的销售就是强卖，不管企业卖出去了多少产品都仅仅是一个数字，与企业将来的发展几乎没有半点关系。困局在这里，造成这种现象的直接原因就是企业没有良好的发展思路，利润至上的思想在作怪。老板与员工的思维真空差距越来越大，就出现了业务人员频繁跳槽，企业时时招人的怪圈。
  　农资生产企业的渠道扁平化发展曾经被业界视为强势发展的有效动力，笔者自己也完全赞同这种方式，也曾经为渠道扁平化做了一些理论研究和实战操作。但现在出现了一些问题，是企业没有把渠道扁平化的概念理解清楚，并且在实战应用中把企业自身放在了又是运动员又是裁判员的位置了，有意无意间将自己视为拯救农资企业发展的救星了，其实不然，为什么要有行业，行业就是专业的人做专业的事，都在做同一类事，就是做法不同罢了。
  　农资生产企业渠道扁平化，原本是因为产品到了消费者手中后价位过高，而中间利润一直居高不下，而又无法撼动任何一级经销商的利润分配方案，企业更不可能再出资进行公益救助产生的。最直接的办法就是企业进行传统意义的直销，这作为一种新型的企业销售方式，曾经为企业开辟空白市场助了一臂之力，但谁都没有想到，这种为开辟市场而来的直销已经被一批局外人或者一小股小型生产商搞得变了味，伪劣农资产品从此盛行。另一种渠道扁平化是通过对原有销售渠道的去中间化开始的，比如大企业逐渐开始对省代进行整合，企业直接进行公司化运营，取代省代；中小型企业逐渐开始对县乡村三级网络进行县村两级销售的整合；目的还是减少中间环节，但是这里面出现了一个问题，似乎进行渠道整合后，产品市场零售价也依然未得到有效调整，要么两级销售把原本的三级销售利润分吃，要么在市场价不变的基础上拿出一部分资金进行了不同方式的促销，这也才形成了当前千变万化的农资产品促销手段，迫使农民消费者认为农资产品利润大到不可估量的地步，也促使了伪劣产品的继续盛行。
 　 三、产品单一型，企业各自为政，未形成统一产品升级态势，产业联盟未发挥出足够优势。 
  　从营销的角度讲，企业要有自己的拳头产品，但并不是企业只有一个产品就好。拳头产品是在足够多的其它产品的基础上对比出来的，企业在产品销售过程中会通过营销手段进行对拳头产品的大力度推广。从复合肥企业分析，产品单一，一方面体现在企业产品研发的力度不够，企业规模不大造成的无法不单一；另一方面表现在复合肥料没有走出传统销售模式，要么没有新产品，即使有也决不上，不然会影响老产品的销售。这就是行业理念造成的技术萎缩。当前复肥销售到瓶颈，可以看得见的怪现象就是产品同质化，大搞概念销售，不搞真正的产品升级。近年来国家在有意地引导企业进行产品升级，比如通过化肥农药零增长促使产品向有效利用升级，促使企业不改产品就得倒闭，尽管这样，依然行动迟缓，其真实原因还在于企业抱团不出新品，新品的出现因为利用率的提高会减少市场销量，同时减少企业利润。就如近年来水溶肥料的出现一样，企业在升级过程中，利用这样一个新概念进行各种包装，价格从几千到几万一吨不等，现在农民见水溶肥就头大，好的产品被冷漠化，价格低的产品被追捧，这其中的缘由不是因为企业暴利心理造成的吗？所以企业定位不准，把利润放在第一位，终究是要吃大亏的。
  　不得不说说产业联盟了。各种各样的农资产业联盟真不少，能看得见摸得着的就是新型肥料产业联盟了。据查，当前国内新型肥料生产厂家2000家左右，占生产企业总量的25%左右，其升级产品主要是液体肥、酶肥、菌肥等，国家也已经联合近20家农资企业进行产品升级改造，将要改变复合肥料为主的传统产品，开辟了一条更有愿景的新型肥料之路。但我们看得出来，这条路还很远很远，好多有前瞻思路的农资企业主在改变思路走出去，看美国的新型农业，看以色列的水肥一体化，看台湾的种植模式，大型农机具的推广也促使土地流转和托管进程的加快。农资企业在战略格局上也出现了巨大的转变，这是可喜的。
 　 这也就是为什么农资企业在战略转型上常讲的不以销售为中心的道理，企业终究要以销售量上升为目的，以利润最大化为目的，在当前形势下，如何结合国内国际行业形势，进行有效的产品升级和战略性转移，寻求有效产品销售范围，能够让企业产品实现自动化的销售才是正道，而不是所谓的在农资行业的基础上进行简单的其它行业的融入，把产品、渠道、服务有效地结合在一起才是企业主战略转型的基础。产业联盟也许会能给农资行业转型描绘一条比较直的路，但如何前行还要看企业自身的悟性了。
 　 四、国企一家独大已是过去，多产业发展制约农资行业快速发展，企业核心竞争力未得到有效发挥。
 　 如第3条尾所述，农资生产企业转型要站在农业的高度来转型，而不能象以前一样，不管怎么都来个集团式发展，企业转型和企业大小真没有多大关系。企业大了，本身是农业为主的，非要搞个房地产，有任志强就够了；非要搞个电子产品，有任正非就够了，企业有再大实力，不专业的事自己最好不要搞，这不是把一框鸡蛋放在几个篮子里的问题，是企业资金如何有效利用的问题，集中力量做一件事就会做好，金正大万连步董事长的战略思维大家应该学习一下。一味地求大求全是前车之鉴的，山西钢铁大王海鑫集团的没落就是最好的案例。
 　 企业的核心在于领导战略，而战略的思维是从专心做一件事开始的，而企业核心竞争力就体现在技术、技能和管理上，然后是技巧和知识集，而价值链是唯一的杠杆源泉，让企业不管任何岗位都在为做一件事而努力的时候，其产生的价值利益就会无限地扩大，所以我们农资企业转型战略不在于求全搞不同行业投资，而就是在做围绕核心产品做价值链的服务。
  　五、农资电商群起而上，醉翁之意不在酒。
  　再说一下电商，农业+互联网本身是比较靠谱的，因为已经有其它行业做了几年运营，而且因为其直接面对消费者或者少渠道地面对消费者，就会产生较大额的销售量。农资电商的提出是在农资行业较为难过的时期，都在寻求着改变，首先是让农资生产企业保住饭碗，然后是在行业中领先。而现在农资电商群起而上，大多数是在为了个面子在工作，为了个噱头在工作，这正违背了电商的初衷，也违背了农资企业发展的战略初想。有更多的农资电商在一头抓，只抓电商平台建设，目的只有拿国家的项目补贴，而没有真正意义上通过电商平台做产品的销售，或者他们根本没有想过怎么通过电商这根线来实现企业的战略转型，让企业的核心竞争力更为强大。
 　 实实在在地，我们看到了，农资生产企业在如此恶劣的环境下都在考虑着生存的问题，考虑着如何改变现状，我相信会有一些企业趁着如此利好的政治环境做出明智的决断，以改变不利的运行环境。在战略实施的过程中，首先要坚持一点，以自身产品为中心，做好产品升级，把好质量关，别在转型过程中因为质量的原因让自己倒下，没有好质量产品的企业转型都是在空谈。再要坚持一条线，把握农资行业前沿需求，尽量多地联系同行业老大，结合政策体系做好政策分析，让这条线尽量地直一些，让自己少走弯路。不求做大，只求做好，这样才有机会在生存的基础上做到行业排头兵的位置。
 　 伟人也说了：战略上我们要藐视敌人，战术上我们要重视敌人。战略是方向，企业家都会做，这里要求做对即可，而战术却是一个体系，但愿农资生产企业不要死在战术上，因为这是需要众多人来做的，做不好会有众多人跟着受伤。 
           任川飞