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　　□景素奇

　　重组商品经营结构解决卖什么问题，为顾客提供便利解决
怎么卖问题，跟着顾客走解决卖多少问题

　　上世纪90年代以来，零售商业在规模上得到了飞速发展，但近两
年效益却呈下滑趋势。据最新资料统计，今年1至6月，我国社
会消费品零售总额同比增长6．4％，若扣除价格总指数下降3．
2％，实际增幅达9．92％，而百货零售业却同比下降6．3％。
今年上半年上市公司年报显示，在划分的11个行业中，按业绩
增长速度排序，排名第一的电子信息产业，业绩增长平均为40％
以上，而百货零售业排在最后一名，近70家零售企业的每股平
均利润仅有几分钱，大多处于不盈利和亏损状态。前几年还是
绩优股的百货企业，转眼之间已成为垃圾股的代名词。

　　目前困扰零售业的因素很多，诸如商店过多，无序竞争，
管理手段落后等。但是根本的症结有三个：一是商品经营结构
老化，满足不了顾客对主流商品的需求；二是传统的管理服务
方式不能满足顾客对便利的追求；三是过去的盲目竞争造成店
面过大，而实际上城市空心化的现象越来越严重。如何对症下
药，扭转大型零售企业的尴尬局面？有关人士认为，要解决好
三个问题：卖什么、怎么卖、卖多少。他们提出，重组商品经
营结构解决卖什么问题，尽可能地为顾客提供便利解决怎么卖
问题，跟着顾客走解决卖多少问题。

　　重组商品经营结构

　　目前大型零售百货店经营的商品以穿用为主。之所以如此，
是因为过去计划划分的结果，当时政府部门把米面的经营权划
给了粮店，把副食划给了副食店，把穿用商品划给了百货店。
随着开放搞活，虽然相互有所渗透，但基本上还都严守自己的
经营领域。

　　就大百货店而言，目前经营的穿用商品与过去短缺时期相
比显然不可同日而语，但与七八年前相比种类上则大同小异，
只不过商品的品质有了提升罢了。而最近七八年人们的生活水
平得到了很大提高，人们的需求也发生了巨大变化，这一点有
目共睹。同时，百货店除了经营环境、服务态度有较大的改善
外，经营的主要商品品类、经营方式、经营手段则没有质的变
化。就大百货店经营结构来说，目前主要还是以穿用商品为主，
如服装、鞋帽、针纺织品、家用电器、黄金、钟表等。经营穿
用商品受到两方面的夹攻：一是超市的“侵略”，百货店经营
的品类，超市几乎无所不包，其竞争优势均大于百货店；二是
同行竞争的加剧，经营穿用商品的利润越来越低。

　　百货企业要想摆脱困境必须压缩传统商品的经营规模，扩
大和增加新兴商品的经营规模和项目。传统的穿用商品在七八
年前也许是消费市场的主流产品，如买一件好衣服，买一台冰
箱、彩电、空调、洗衣机要占全部家庭支出的很大比重，家庭
把它当作主要消费支出。而今天，它在家庭的支出中已不占大
头，已不是主流商品。那么今天的主流商品是什么呢？人们在
满足穿用的需求后，逐渐转向了住、行、健康、娱乐、教育的
需求。如随着住房制度的改革、住房条件的改善，现在人们有
了一套房子以后，一般的装修费用都要数万元，这是住的需求；
行的需求要买车，更是个大的数目；还有旅游的需求，节假日
随便出游一次，一个家庭的支出，少的几千元，多的上万元。
万元以上的支出项目在今天的家庭里已比较普遍，而且占家庭
支出的比重较大。因此，万元以上的支出项目在今天应该说是
家庭的主流支出，而这类的消费应该是主流消费，其商品应该
是主流商品。相对于传统的穿用商品，主流商品大多都是新兴
的现代商品，经营这类商品同经营传统的穿用商品相比，由于
市场不太成熟，竞争相对弱些，经营利润高于市场平均利润。
因此，经营者要摆脱困境，应紧盯市场，压缩传统穿用商品的
经营，扩增现代主流商品的经营。

　　那么，如何压缩和扩增呢？也许有人会说，目前大型百货
店也经营住、行、健康、娱乐等新兴商品。不错，这是事实。
但是目前大百货店对这类商品的经营大多处于尝试阶段，如把
家具商品裹在家电商场或百货商场里，把手机和寻呼机等现代
通信商品夹在文化或电器商品部里，把电脑作为电器或文化商
品部的一个小组，把药品和健康商品归到食品部或百货部。虽
然它们是社会消费的主流商品，但在传统的经营思路下，倒作
为次要的商品来经营，根本没有突出其地位。

　　所谓压缩和扩增，必须改变传统的经营思路和经营模式，
把经营的中心和重心放在新兴的主流商品上，而把传统的穿用
商品作为一般商品来经营。这就需要压缩传统商品的经营，将
其压缩合并至原有规模的1／3，即保留家用电器、服装、针纺
织品、鞋帽、工艺饰品等经营部即可。而把现在埋在某个商品
部里的新兴商品突出出来，提升起来，扩大其经营规模。结合
目前的商品市场，可扩增的新商品大类及经营部有：化妆美容
商品、电信商品、现代图文传播商品、医疗保健商品、体育用
品、旅游商品、家庭装饰商品以及电脑商品部、儿童商品部等。
当然，随着市场的变化，可能还会产生新的前景更好的商品，
应及时调整商品结构，把市场逐渐萎缩的商品逐步压缩和撤销，
增添有生命力的商品，使经营的商品永远是社会的主流商品。
目前除化妆品外，上述其它类商品大都在专业店里经营，甚至
以集贸市场的形式出现，大型零售百货店经营这些商品同专卖
店相比有定位的优势，同普通的集贸市场相比有信誉的优势，
因此其发展前景比较乐观。

　　多为顾客提供便利

　　我们都有在超市和百货店购物的经历。在超市购物自由选
择，选够以后一次性付款，而且，信息码和计算机的应用，使
交款时间缩短、计价准确。若在百货店购物，每选购一种商品
得开一张小票，要买几十种商品，花上大半天也解决不了问题，
而人已经累得不行了。况且，顾客在接受导购员服务时，选择
的自由度就小了。因此说，百货店给顾客提供的方便是不尽如
人意的。百货店不尽利民的原因是人工服务成本、设施基础成
本、管理成本同超市比都高，因此顾客感觉到贵，购买欲自然
降低了。

　　所以，作为大百货店应设法给顾客提供便利，尽可能地便
民利民。其措施有四：一是把原来经营的日常生活用品、洗涤
用品、小食品、学习用品、部分办公用品等碎小、标准、简单
的商品放在超市经营，从而降低人工成本，达到便民利民的目
的；二是尽可能地通过计算机等现代化管理手段，实现单品管
理、电算化管理，降低管理成本；三是店堂装修不要过于豪华
高档，前几年装修攀比，造成基础投资过大，基础成本上升；
四是实现连锁经营，多开设连锁店，这样，既能达到利民的目
的，又能实现集中进货、统一配送，大大降低经营成本，增强
竞争实力。

　　店面跟着居民走

　　跟着顾客走，是指店面要跟着居民走，就像麦当劳、肯德
基一样，哪里有人，哪里就有它的店面。大百货店过去有一个
非常主观的提法：留住顾客。居民都外迁了，何以留住他们呢？

　　目前有些城市已出现空心化现象，使原来处于闹市中心区
的大商场步履维艰。要摆脱困境，只能跟着顾客走，而不是拉
顾客。以北京市为例，目前市区人口大量外迁，在郊区和郊县
形成了一个个居民小区，形成了新的人口密集地，人口少则几
万，多则十几万或几十万。凡是比较大的人口聚集区，开发商
在开发设计时，都相应建有配套的商业设施。

　　作为传统的大型百货零售企业，都有着很高的信誉优势。
这是一笔巨大的无形资产，百货企业应充分利用这笔资产和房
地产开发商携手，在新的居民区开设一个个连锁店。这种店应
是超市和百货店的混合体，能解决新居民区的居民就近购物问
题；这种店将会有很强的生命力，因为它符合商业的基本运作
规律，起到便民利民的作用。这种便民连锁店的开设，对传统
的大百货店来讲，有很多好处。首先解决了发展问题，就近发
展，不用跨省市，有地域上的优势，还便于管理；其次，投资
少，见效快，因为开发商把先期基建投资都解决了，作为商家
只要投入流动资金就行，所以见效会很快；第三，系统风险相
对小，因为只要先期调研做好了，居民区居民数量相对固定，
所以购买力也相对固定，商店在设计经营规模时，就有的放矢，
量产出定投入，只要管理到位，收益还是比较稳定的；第四，
解决传统大百货店劳动力过剩问题，开设的连锁店数量多了，
需要职工的数量自然就会多，大百货店就不用每年为冗员的转
岗分流而煞费苦心了；第五，连锁店开到一定数量，规模效益
便会显现，经营成本便会大大下降，竞争优势便会突出出来，
规模效益也就突出了。因此说，跟着居民走，始终为大众服务，
遵循便利的经营原则，大型百货零售企业便会找到出路。

　　开店是要赚钱，不是比大比阔比派，所以店面大小要适中。
跟着顾客走，多开连锁店，规模自然就有了，单店再大也是有
限的。对于已建成的大型百货零售店怎么办？对多余的面积设
法改造，改作它用，千万不要不做改造就租出去，转移矛盾和
风险，否则，承租方有可能也去搞商业零售，结果是两败俱伤。