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    这是一家从河北农村草根起家的企业，一路走来竟然畅行无阻；这是一个12年内资产翻了2000倍，年均保持500%的增长速度，销售规模80亿元，并势如破竹地完成了从农村到城市、从“进城”到“出国”的现代企业成长历程。

　　研究华龙，对所有出身低微、梦想做强做大的企业而言，都具有最好的参照意义。

　　□文/本刊记者 鲁渝华

　　进入一个企业最真实的内心世界，首先需要翻开这个企业的历史。不过当人们费尽周折试图打开它的成功大门时，却发现这个企业是如此地难以靠近。

　　这个诞生于河北隆尧县的小企业，以10年的时间走完了中国企业梦寐以求的由小到大、由弱到强、由农村到城市、由单一的工厂到国际化多元大企业的所有历程。甚至一路走来畅通无阻，顺风顺水。

　　截至2006年，华龙集团已经在全国建成了20多家工厂、300多条方便面生产线，年产方便面100多亿包，销售收入达到80亿元，产能雄居世界第一。其迅猛成长的经历入选了MBA经典案例，被称为“华龙速度”，甚至有人调侃，“华龙是从山沟里坐着火箭升上来的”！

　　一个不得不说的问题由此摆上了前台：中国上千家方便面企业，凭什么是华龙脱颖而出？在中国，企业几乎都要经历一两次死去活来的折磨后才能修成正果，凭什么华龙就能一马平川，兵不血刃？何况华龙诞生之时，渠道、资金、资源堪称一穷二白，没有“光宗耀祖”的资本；而且当时市场已列强环伺，最初的9个股东全都是老实厚道、不知市场深浅的农民……

　　无疑华龙是一个很有意思，也很有意义的企业。

　　“华龙为什么”的秘密，显然掌握在“当家掌门人”范现国手中。当众人翘首以盼，似乎想从这位身材魁梧、说话慢条斯理的老板口中套出一点“传奇故事”时，却发现期望落空。范现国总结华龙的成功之道，不过是“运筹帷幄，步步为赢”八个字，实在普通至极。然而关于华龙的方方面面，又确实都隐于市场最朴实无华的大道之中。

　　1994，华龙出隆尧

　　1984年，高中毕业的范现国从亲戚朋友那里借到了几万块钱，小打小闹地在家里办起了“老冰糖”厂。当时隆尧县周围，做老冰糖的小厂有好几家，这活儿没什么技术难度，拼的是吃苦和韧劲。一年下来小有斩获。

　　老冰糖一做就是8年，8年过后的1992年，他的厂做到了附近三县最大，手上也有了20多万元的存款。“做到最大的秘诀在于自己不爱计较，讲究诚信。更重要的是这段时间增长了商业阅历，铸就了性格的韧性”。1992年，范现国联合10多个股东创建了“天帅公司”，生产单晶体冰糖。新公司中，他是负责营销的副总。

　　一年过后，天帅上马了两条方便面生产线，就近面向农村市场做两三毛一袋的低档面。当时的方便面市场，在康师傅、统一大量的广告投放下热闹起来，热汤沸水喜气洋洋，上马方便面一时成了时髦，全国一夜之间涌现了1200多家方便面企业。不过，在万马奔腾的市场中，除了康师傅、统一、华丰等稍具规模外，大多企业不过一两条生产线、十七八条枪。两三年后上千家企业死伤过半。生存不易，所幸天帅尚有利润。

　　不过“美好的氛围”很快被不安分的范现国破坏。“小股东”的他向众人建议：扩大生产规模，提高产品档次，将主要产品由低向高转移，抢占中档面市场！为此，他摆出论据：城市市场虽然被康师傅和统一牢牢占据了，但在两大巨头相对薄弱的区县级农村地区，一方面市场是空白，一方面有向中档市场位移的趋势；从宏观上看，世界年人均食用方便面50~70包，而中国人均仅有12包，只要行业内前三位的企业没有占据到70%的市场份额，就有生存的空间；而且随着国内经济的增长，方便面势必迎来井喷式的发展。

　　哪知范现国的“高瞻远瞩”却成了大多数股东的笑柄。第一，地球人都知道康师傅、统一占了市场的绝对主动，做大“无异于拿一只鸡蛋往两块大石头上碰”，自找麻烦；其次，市场过于拥挤，上千家企业死伤无数，都已经是“夕阳产业”了，何必拿钱往黄昏里扔？投资好不容易刚收回，能守住就已经不错了，谁还愿意冒倾家荡产的险，去下如此大的赌注？！

　　股东间的分歧，最终上升为面红耳赤的争执。吵吵闹闹的结果是，在少数服从多数的投票中，范现国被众脚“踢”出牌局，丧失了发言权。

　　不甘心希望就此破灭的范现国决定另起炉灶，三个月后就在原厂隔壁的一块空地上，鼓捣起了另一个方便面厂。股东9个，总共218万元的资本金中，范现国占24%。不过略感欣慰的是，他是公司的第一大股东，拥有企业经营决策权，“这下不会被人‘踢出局’了”。1994年的春天，刚成立的华龙喊出的口号是：“苦干5年争创河北第一！”

　　那时的华龙一穷二白，有的是一腔的激情和一身干劲。企业、市场该怎么弄？

　　对此，范现国早已胸有成竹，他用了一种借势的“巧劲”。他的战略指导思想是“大众面铺市场，中档面创效益，高档面树形象”，高中低兼顾，但市场重心仍在广大的农村地区。显然这是针对康师傅、统一的避实就虚的市场策略。这一点他想得很清楚：在城市市场“捡钱都来不及”的两家企业，显然没有心思兼顾广大的农村“垃圾市场”，但是正因为有了电视上那两家企业广告的诱导，亿万农民们也想尝尝鲜。当农民们无法买到统一和康师傅之时，自己正好“搭个便车”就到了乡下。

　　“势”已经被造了起来，自己岂有不借之理？

　　都说准确的定位等于成功了一半。华龙优质低价、不过八毛钱一袋的方便面一上市，立即受到了“饥饿”市场的追捧。华龙发货的车开到哪里，后面都跟着一大串要货的经销商，有的人甚至直接坐上了华龙的送货车，到货就抢。为此，范现国不得不紧急制订政策，约法三章：要货可以，但得按规矩来，每一级的经销商该卖什么价格，该给下一级多少利润，必须严格执行，否则“踢出局”！

　　产品好卖只意味开局良好。为巩固市场，扩大知名度，华龙必须把市场往深里做。范现国把第一年的利润全贡献出来，又展开了一场轰轰烈烈的刷墙运动。全公司的销售人员每走到一地，就与当地的墙体广告公司合作，在铁轨旁、村头、路边刷上一条字如斗大的“华龙面，天天见”的标语，每年春秋两季各刷一次，尺寸全部执行“标准化”操作。一年下来，冀中大地华龙方便面到处热卖，标语漫天飞舞，有人形容当时的状况是：“一出门就会看到华龙的广告，想不‘天天见’都不行！”

　　1995年，华龙又做了一件业内的创举，在方便面上打出“红烧牛肉面”、“红烧排骨面”等不同口味的标记，并用不同颜色的包装来区隔。简单的创新让经销商出货时更加方便，而消费者也认为提高了档次，一年之内，华龙面的势力范围扩大到整个河北。

　　精准的定位、严格的经销制度、巧妙的市场搭车、适度的创新……出道之初的华龙具备了各种成功的元素，很快在市场站稳了脚跟，1995年将销售额做到了5000多万元。

　　农村包围城市

　　范现国老是说自己运气好，赶上了一个方便面大行其道的时代。

　　但既然赶上了这个大好时机，也就得赶紧趁势而上。1996年初，范现国再次大胆决策：在原有两条线的基础上增加8条生产线。8条生产线，意味着上千万元的投入，事关重大，他把股东们召集起来讨论讨论。

　　有股东当即提出让人哭笑不得的质疑：“你范现国是不是头脑发热，企业做好了，想当官了，然后上几条线造出个‘政绩工程’来扩大自己的影响？！”范现国难辩众口，大家在一些鸡毛蒜皮的问题上纠缠不休，会议从下午三点开到凌晨三点，表决依旧未能通过。空气顿时令人窒息，计划搁在了半山腰。

　　多年后有人评价，这个阶段的范现国开始初具企业家的气质。企业家的气质往往体现在敢于担当。久决不下之际，范现国心一横，站出来说了狠话：“这次上线如果赚了，收益算大伙的；如果赔了，算在我一个人头上。”12个小时的争论终于结束，心思不一的股东们抱着试试看的心态，勉强通过了决定。

　　革命毕竟不是请客吃饭。一方面是内部不断质疑的压力，另一方面突然扩大的产能需要找市场来消化。范现国立了军令状，随后就有人看到他“原先的意气风发变成了一声不吭”。

　　华龙面火了，往往货一到没几天就卖空，于是很多“好事者”提出加价，但看似“合情合理”的建议却被范现国断然拒绝。在他看来，几年后中国市场将迎来更加高速的增长，到那时大部分企业早已倒下，活下来的企业将拼规模拼实力。此时的华龙，宁可损失利润，也要最大限度地先占有市场，培育消费人群。于是，华龙反倒将头年的100万元利润全部拿出，随着热播的电视剧《宰相刘罗锅》大打广告。结果眼巴巴指望着分红的股东们又一次落了空。

　　与此同时，范现国做出了一个重大决定：推出前所未有的经销商配股制度。每年华龙集团进行一次结算，然后拿出年收益的30%分给经销商。经销商根据销售业绩配股，月销售100万元的每1万元给1.5股，80万元的每1万元给1.4股，60万元的1万元给1.2股，10万元以下的1万元给1股。根据股份多少分得相应的红利，也算是母公司发给大家的一笔厚厚的年终“红包”。经销商的股份不占公司的原始股份，以一种虚拟的方式当年兑现。不久，华龙又推出了“一车一县一人一合同”的经销政策。凡是当地的销售大户，每户发给送货车一辆，并下派厂家销售人员一名，实施“点对点对接，面对面服务”。

　　这种捆绑式的销售政策、虚拟股份的奖励措施，在现在看来都有着极强的杀伤力，何况在十年前的市场环境中？之前担心的产能过剩随后成了供不应求，1998年，已经成为集团企业的华龙将销售额做到了6亿元，提前两年坐上了“河北面王”的交椅。

　　就在这年，原先叫