《再剪报》文选（3488）

留给对手10%

侯美玲

　　上世纪七十年代，日本经济进入萧条期，尼达利家居店濒临破产。

　　为了企业起死回生，社长似鸟昭雄专程前往美国考察。回国前，考察团一行来到洛杉矶一家服装店购买礼物。结账时，年轻职员浅冈指着一位顾客的衣服问：“你们店里有这个款式的裙子吗？”店员摇摇头说：“这里是品牌专卖店，那件衣服是从别的门店购买的。”似鸟昭雄的心里却有了一个好主意。

　　回到日本，除了借鉴美国家具种类和品质外，似鸟昭雄还特意颁布了一项改革，在卖场留出10%的空间给其他品牌。听闻消息，竞争对手乐开了怀，抢着将最好的产品送进尼达利家居店销售。

　　看着对手家具和自有品牌摆在一起，员工们打心眼不情愿，副社长白井俊之也很抵触，当面问社长：“卖场是我们花高价租来的，为什么要留给别人，何况是竞争对手？”似鸟昭雄拍拍他的肩膀，说：“以前，我们卖场100%商品为自有品牌，看似整齐划一，却隐藏着极大风险。首先，产品单一，设计难度不断增大。其次，它切断了我们同优秀厂家合作通道。现在，留10%给对手，不但可以减轻设计人员压力，还可以用对手商品测试市场反应，从而找到优秀合作伙伴，可谓一举三得。”

　　在似鸟昭雄坚持下，尼达利家居店一直为对手留出10%空间。经过不断发展，2016年，尼达利家居销量稳居日本市场第一。（摘自《特别关注》）